Sette tendenze nella gestione delle Risorse Umane per il 2023: problemi o opportunità?

Il 2023 si affaccia su un mondo del lavoro profondamente cambiato. La pandemia ha spinto le aziende ad abbracciare con più convinzione la trasformazione digitale: il risultato è un rapporto tra dipendente e datore di lavoro molto diverso dal passato. Sebbene la funzione HR abbia guidato il cambiamento e la crisi negli ultimi anni, adesso corre il rischio di perdere per strada quanto sino ad oggi costruito.

Per questo è importante che il 2023 diventi l’anno in cui gli HR riposizionino la proposta di valore della funzione nella realtà post-pandemia facendo attenzione alle tendenze che, prevediamo, plasmeranno il 2023 sul posto di lavoro. Alcune di esse sono in atto da un po’ di tempo, ma i recenti cambiamenti le hanno accelerate. Molte sono il risultato di cambiamenti drastici che le organizzazioni hanno dovuto già apportare ovvero che, in alcuni casi, stanno ancora affrontando.

Contenuti

1. Un focus sul benessere totale
2. Gestione degli ecosistemi della forza lavoro
3. Ridefinire le strategie di lavoro remoto e ibrido
4. Il ruolo in evoluzione del CHRO
5. L’HR entra nel metaverso
6. Creazione di organizzazioni orientate allo scopo
7. Inclusione lungo tutto il ciclo di vita del dipendente
8. Conclusioni

1. Un focus sul benessere totale

C’è una crisi silenziosa che sta avvenendo nelle organizzazioni. Secondo l’ American Psychological Association (APA) , quasi 3 dipendenti su 5 hanno riportato impatti negativi a causa dello stress correlato al lavoro a seguito della pandemia. L’87% degli americani si sente in ansia per l’inflazione e 7 dipendenti su 10 sono preoccupati che la loro retribuzione non abbia tenuto il passo con i cambiamenti nel potere d’acquisto.

Probabilmente anche le risorse umane ne hanno risentito. La funzione ha svolto un ruolo di primo piano durante la pandemia, che ha avuto il suo tributo. Una ricerca di Workvivo ha riportato che uno sbalorditivo 98% dei professionisti delle risorse umane riferisce di essersi sentito “esausto” negli ultimi sei mesi. 

Per il 2023 pensiamo che le organizzazioni si debbano assumere maggiori responsabilità per questa incombente crisi di burnout tra i dipendenti. In primo luogo, perché è la cosa giusta da fare e in secondo luogo perché rappresenta una minaccia per le organizzazioni stesse.

Il primo passo necessario è lavorare affinché che le risorse umane superino la propria crisi di burnout. Sebbene ciò possa andare contro la natura delle risorse umane, che devono concentrarsi sull’aiutare gli altri, gli HR dovrebbero prima indossare le proprie “maschere di ossigeno”. In caso contrario, rischiano di non essere in grado di aiutare il resto dell’organizzazione.

Successivamente, ci aspettiamo che le risorse umane si muovano verso un approccio più proattivo al benessere e alla resilienza. Ciò comporta lo sviluppo di un approccio al benessere dei dipendenti più olistico incentrato sul benessere mentale, fisico e finanziario.

Insomma, nel 2023 le HR si concentreranno su diversi aspetti del benessere, a cominciare dal proprio.

2. Gestione degli ecosistemi della forza lavoro

Mentre le risorse umane si sono tradizionalmente concentrate sui dipendenti a tempo indeterminato, altri tipi di lavoratori, come i collaboratori, i gig worker e i dipendenti che lavorano per i partner della supply chain, svolgono un ruolo sempre più importante nella fornitura di servizi dell’azienda.

Secondo ADP, in circa il 40% delle aziende, un lavoratore su quattro è un gig worker. Ciò significa che gran parte della forza lavoro totale non viene gestita e le risorse umane rischiano di perdere pezzi importanti della catena del valore della propria organizzazione.

Riteniamo che il 2023 sia l’anno in cui le risorse umane inizieranno a gestire il complesso ecosistema della forza lavoro al di là dei dipendenti a tempo indeterminato. Questo ha due implicazioni.

In primo luogo, le risorse umane saranno attivamente coinvolte nella gestione della forza lavoro contingente. Integreranno appaltatori, gig worker e collaboratori esterni nella catena del valore delle risorse umane. Questo non è solo un must dal punto di vista della creazione di valore, ma anche dal punto di vista del rischio. L’atteggiamento attuale, spesso distaccato, delle risorse umane nei confronti del personale temporaneo crea una forza lavoro a due livelli che persino aziende leader come Google faticano a gestire adeguatamente.

In secondo luogo, nell’odierna economia delle piattaforme, le risorse umane possono contribuire a creare un ecosistema di forza lavoro più integrato aggiungendo valore ai contributori esterni.

Uber è la più grande compagnia di taxi senza conducente, Airbnb è la più grande catena alberghiera senza proprietà, mentre piattaforme come YouTube, Netflix e TikTok esternalizzano la maggior parte della loro creazione di contenuti. Queste aziende dipendono fortemente dall’attività svolta da questi “contributori”. C’è un ruolo da svolgere per le risorse umane nel renderli parte delle loro attività.

Esempi di iniziative che prevediamo di vedere di più nel 2023 includono la creazione di comunità di competenze, programmi di mentoring per professionisti delle risorse umane esperti e rotazione del lavoro lungo la catena di fornitura. Il business non è un gioco a somma zero, soprattutto quando si tratta di partner. Questa è un’area in cui le risorse umane possono creare un enorme valore.

3. Ridefinire le strategie di lavoro remoto e ibrido

Il lavoro è cambiato nel corso della pandemia. Secondo McKinsey, la pandemia ha accelerato la trasformazione digitale nelle organizzazioni di tre o quattro anni. E i lavoratori si sono adeguati di conseguenza. Ad esempio, i dati di LinkedIn mostrano che le offerte di lavoro da remoto, che costituiscono circa il 20% di tutte le offerte su LinkedIn, hanno ricevuto oltre il 50% di tutte le domande di lavoro!

Ciò dimostra che la resistenza a un certo grado di lavoro flessibile metterà le imprese in una posizione di svantaggio competitivo. Non tutte le organizzazioni se ne sono rese conto e continuano a mantenere strategie obsolete che in precedenza avevano senso. Ad esempio, il 95% dei dirigenti ritiene che i dipendenti debbano essere in ufficio per mantenere la cultura aziendale. 

Inoltre, uno studio di Nature Human Behavior ha rilevato che la collaborazione dei dipendenti Microsoft è diminuita del 25% ed è diventata più isolata in un ambiente remoto rispetto ai livelli pre-pandemia.

Nonostante ciò, il 64% dei dipendenti prenderebbe in considerazione l’idea di dimettersi se si prevedesse di tornare in ufficio a tempo pieno. Il lavoro ibrido è diventato parte della moderna cultura del lavoro e crediamo che aziende come Goldman Sachs e leader come Elon Musk stiano combattendo una battaglia persa.

I dipendenti vogliono comunicazioni chiare e politiche aggiornate. Ci si aspetta che nel 2023 i professionisti delle risorse umane stabiliscano principi chiari su come, dove e quando il lavoro viene svolto. Faciliteranno le conversazioni interne su questo argomento e spingeranno la loro organizzazione a prendere decisioni, anche se temporanee, mentre le organizzazioni esplorano diverse strategie sul posto di lavoro.

I professionisti HR istruiranno anche se stessi e i manager sul superamento del bias di prossimità, che è una tendenza inconscia a favorire i dipendenti che vedi spesso in ufficio rispetto ai lavoratori remoti. Lavoreranno sulla definizione di metriche di performance oggettive, promozione e criteri di aumento dello stipendio.

Successivamente, le risorse umane reinventeranno il ruolo dell’ufficio. Politiche di lavoro chiare avranno un impatto sulla pianificazione e sull’utilizzo dell’ufficio. Ciò porterà a spazi di lavoro meglio progettati, spazi flessibili per combattere la potenziale solitudine a casa e indennità per lo spazio di lavoro per migliorare le strutture domestiche.

Ultimo ma non meno importante, le risorse umane stesse diventeranno più ibride ed esploreranno il lavoro a distanza. C’è un ruolo di primo piano per le risorse umane quando si tratta di consentire risultati migliori con il lavoro a distanza e ci aspettiamo di vedere molto di più nel 2023.

4. Il ruolo in evoluzione del CHRO

I CHRO di oggi indossano molti cappelli diversi.

Durante i periodi di crisi, come la pandemia di COVID-19, i primi giorni della guerra in Ucraina e l’aumento dell’inflazione, il CHRO è stato uno dei principali attori. E nella maggior parte delle organizzazioni, ha guidato le discussioni quando si è trattato di adottare nuove politiche, gestire la continuità aziendale, la sicurezza e produttività dei dipendenti.

Inoltre, il CHRO è spesso il responsabile della promozione degli obiettivi ambientali, sociali e di corporate governance (ESG). Gli obiettivi ESG sempre più ambiziosi e la propensione degli investitori verso le aziende con questo focus mettono il CHRO nella posizione di assumersi la responsabilità di questo argomento.

Ciò è aggravato dal ruolo in evoluzione del CEO. Secondo l’ Edelman Trust Barometer del 2022, i dipendenti hanno più fiducia nel loro CEO che nei leader di governo, nei giornalisti o in qualsiasi altro CEO. Inoltre, il 60% dei dipendenti si aspetta che il proprio CEO parli apertamente delle questioni sociali e politiche che gli stanno a cuore. Questo nuovo ruolo del CEO lascia spazio al CHRO per comprendere lo “stato d’animo” dei dipendenti e consigliare il CEO su quando parlare e cosa dire.

Con questi fattori combinati, prevediamo che il 2023 sarà l’anno in cui il CHRO consoliderà la sua posizione come parte insostituibile del management team e consulente chiave del CEO. 

5. L’HR entra nel metaverso

Gartner prevede che entro il 2026 il 25% delle persone trascorrerà almeno un’ora al giorno nel metaverso. Ciò significa che le organizzazioni leader in questo spazio utilizzeranno il 2023 come punto di partenza per alcune di queste attività, inclusi eventi virtuali, onboarding dei dipendenti e riunioni.

Esiste anche la possibilità di utilizzare il metaverso per l’apprendimento e la formazione sul posto di lavoro. Meta sta investendo 150 milioni di dollari nella creazione di un ecosistema di apprendimento immersivo che renderà l’apprendimento più accessibile attraverso il metaverso.

Le poche organizzazioni che hanno iniziato a sfruttare il potenziale del metaverso avranno ambienti di lavoro più moderni, interazioni più coinvolgenti con i candidati da remoto e potranno persino favorire la produttività dell’organizzazione.

Si ritiene che nel 2023 un gruppo selezionato di organizzazioni si distinguerà investendo nel metaverso. Queste non saranno solo grandi imprese con ambienti metaverse progettati su misura, ma anche piccole imprese innovative che utilizzano software per spazi di lavoro virtuali.

Le risorse umane svolgono un ruolo cruciale nell’aiutare l’organizzazione a capire come utilizzare al meglio la tecnologia. Dovranno sviluppare nuove politiche di lavoro ibride per garantire sane pratiche di lavoro nel metaverso e insegnare ai leader come guidare in questo nuovo ambiente. La regola d’oro dovrebbe sempre essere: non fare nulla nel mondo digitale che non faresti in un posto di lavoro fisico.

Fornisce inoltre alle risorse umane un’opportunità unica di ridisegnare lo spazio di lavoro (virtuale) al di là del tradizionale ambiente d’ufficio, spesso poco interessante. La disposizione di uno spazio influenza il modo in cui le persone lo utilizzano. Un tavolo rotondo invita alla discussione, mentre un tavolo rettangolare tende ad essere più gerarchico, con il capo seduto a capotavola.

Il metaverso apre la possibilità di reinventare un ambiente di lavoro produttivo, collaborativo e creativo non vincolato da norme fisiche. La mancanza di norme fisiche crea anche ulteriori opportunità per l’inclusione della disabilità.

Nonostante il clamore, vogliamo sottolineare che il metaverso è un mezzo per raggiungere un fine. Dovrebbe guidare le prestazioni aziendali e l’esperienza dei dipendenti e non dovrebbe distrarre dal core business.

6. Creazione di organizzazioni orientate allo scopo

Il 2023 è anche l’anno in cui le risorse umane si concentreranno sulla creazione di organizzazioni mirate.

Uno dei cambiamenti fondamentali che abbiamo visto negli ultimi due anni è l’importanza dello scopo nelle organizzazioni di oggi. Questo è il risultato di 4 forze motrici:

• COVID. Quasi due terzi dei lavoratori statunitensi ammettono che la pandemia ha cambiato radicalmente le loro priorità. L’82% indica che è importante che un’azienda abbia uno scopo. 
• Automazione. Le attività banali e ripetitive sono le prime ad essere automatizzate, con questo in mente, l’ 81% dei lavoratori ritiene che l’automazione porterà a un lavoro più significativo.
• Cambiamenti demografici. Sia i Millennial che i Gen Z-ers danno la priorità ai valori e allo scopo più delle loro controparti più anziane, mentre una popolazione in pensione può decidere di lavorare più a lungo se il lavoro è importante per loro.
• Cambiare contratto psicologico. Il movimento ”anti-work”, il quite quitting  mostrano che le aspettative di lavoro sono cambiate.

Queste forze mostrano che il why, il purpose, sta diventando un fattore di differenziazione chiave per le organizzazioni per aiutare a trattenere e attrarre talenti. Uno scopo chiaro aiuterà anche a coinvolgere i talenti esistenti, aumentare la produttività e colmare il divario di 8,5 trilioni di dollari che la carenza di talenti dovrebbe costare nel 2030.

Nel 2023, ci si aspetta che le risorse umane contribuiscano a definire lo scopo dell’azienda. Collegare lo scopo dell’azienda agli obiettivi ambientali, sociali e aziendali e rendere questi obiettivi una parte chiara del brand è un modo prezioso per le risorse umane di attrarre i talenti migliori.

7. Inclusione lungo tutto il ciclo di vita dei dipendenti

Diversità, equità, inclusione e appartenenza (DEIB) hanno ricevuto maggiore visibilità. Tutte le aziende Fortune 100 hanno le loro iniziative DEI delineate sui loro siti Web. Il 49% di loro ha un manager dedicato alle iniziative DEI. Nonostante la maggiore visibilità e attenzione prestata al DEIB, la leadership organizzativa è ancora troppo spesso bianca e maschile.

Prevediamo che una delle tendenze fondamentali delle risorse umane del 2023 sarà che le risorse umane intensificheranno il loro gioco nella costruzione di pratiche HR più inclusive.

Al momento, le iniziative sulla diversità si concentrano principalmente sul reclutamento. Tuttavia, le organizzazioni delle risorse umane stanno analizzando sempre più l’intero ciclo di vita dei dipendenti sulla base delle politiche DEIB. 

Quali iniziative si possono implementare per promuovere DEIB in tutte le fasi del ciclo di vita dei dipendenti? Ci sono molte opportunità quando si tratta di pratiche di onboarding, sviluppo, promozione per creare luoghi di lavoro più inclusivi in ​​cui ciascun dipendente si senta rappresentato ed ingaggiato.

DEIB offre anche l’opportunità di collegare lo scopo dell’organizzazione con iniziative di diversità. Questo ha certamente senso per il business aziendale, ma è anche la cosa giusta da fare.

Conclusioni

Il 2023 sarà un anno di immense opportunità per le risorse umane. Tuttavia, ci sono una serie di sfide da superare.

In primo luogo, le risorse umane devono dare la priorità al proprio benessere e continuare a costruire la resilienza. Ciò metterà i professionisti del mondo HR in una posizione migliore per aumentare il benessere dei propri dipendenti e aiutare le organizzazioni a prepararsi per le sfide future.

In secondo luogo, le organizzazioni devono adottare una prospettiva più ampia e comprendere che le tendenze HR non riguardano solo un reparto ma l’intera azienda. Devono considerare le risorse umane come fattore chiave nella gestione del cambiamento organizzativo. In altre parole, i leader aziendali e le risorse umane devono collaborare strettamente e intensamente per gestire con successo i cambiamenti nel mondo del lavoro.

In terzo luogo, le aziende devono accettare che stiamo per entrare in una nuova era: un’era incentrata sull’uomo che vede le organizzazioni non solo come strutture per massimizzare il profitto e l’efficacia, ma anche come motori di significato.

È tempo che le risorse umane si facciano avanti, colgano le opportunità offerte dal 2023 e riposizionino la proposta di valore della funzione come leader dell’azienda e costruttore di capacità competitive delle persone. Questo è il vero potere delle risorse umane: guidare l’impatto strategico attraverso le persone.

Antonio Cassano – Managing Partner

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