Aree di consulenza

Performance Management

In un mondo che cambia rapidamente diventa indispensabile allineare comportamenti e obiettivi delle persone alle strategie di trasformazione dettate dai nuovi modelli di business. Nascono nuove esigenze e alle tradizionali competenze “hard”, vanno aggiunte e valorizzate quelle “soft”, cioè orientate a Leadership e Change Management, atte a motivare, ispirare, coinvolgere e stimolare le risorse, per la realizzazione dei “nuovi” obiettivi, derivanti dalle linee strategiche dell’Azienda, in un’ottica non solo di breve, ma anche di medio-lungo periodo. Competenze che vanno opportunamente misurate e valutate. Cornerstone International è da sempre impegnata a rinnovare il processo di Performance Management trasformandolo in qualcosa di flessibile e rapido orientato allo sviluppo, con focus sulle performance future.

La nostra consulenza per voi

Il punto di partenza della consulenza Cornerstone International, è la valutazione delle prestazioni, cioè lo strumento con cui analizzare il contributo fornito da ciascuna persona per il raggiungimento degli obiettivi specifici dell'organizzazione e che si risolve in un giudizio ponderato sulla prestazione del valutato, rispetto alle attese della linea gerarchica. Valutazione della prestazione che è quasi sempre connessa ad un sistema incentivante.

L'impegno di Cornerstone

Con il nostro impegno, vi aiutiamo a garantire la coerenza tra gli obiettivi generali e quelli individuali adottando un processo di definizione degli obiettivi a “cascata”, partendo dai più alti livelli, in cui i dirigenti di massimo livello sono valutati dal Direttore Generale. Per noi è importante che il processo di valutazione delle prestazioni della vostra impresa non risulti un puro rituale burocratico, ma diventi un importante strumento di innovazione organizzativa, è per questo che facciamo in modo che vi sia il pieno coinvolgimento della dirigenza nel processo di definizione degli obiettivi e dei comportamenti richiesti e che vi sia un continuo monitoraggio dell'andamento della prestazione durante tutto l'anno, fornendo, da parte del capo al proprio collaboratore, supporto ed aiuto per il miglioramento della prestazione. Siamo consapevoli infatti che, quando la valutazione delle prestazioni anziché essere interpretata come uno strumento di supporto e di direzione dei propri collaboratori è invece interpretata come uno strumento sanzionatorio e punitivo, si trasforma in uno strumento fonte di forti conflitti, di grandi tensioni e destinato ad essere rigettato dall'organizzazione.

Come consulenti, ci impegniamo inoltre affinché la valutazione sia focalizzata sulla prestazione della persona in un determinato ruolo e non sulla persona in quanto tale. Nella valutazione della prestazione teniamo perciò presente quelle circostanze e quei fatti di particolare rilievo che, indipendentemente dalle capacità e dalla volontà degli individui, hanno influenzato positivamente o negativamente la sua prestazione nel periodo oggetto di valutazione.

L’oggetto della valutazione e il nostro approccio

Tradizionalmente sono stati sviluppati due approcci alla valutazione della prestazione che possono essere intesi come gli estremi di un continuo all'interno del quale si possono collocare modelli misti con varie gradazioni dell'uno o dell'altro sistema: ai due estremi si ha la valutazione per risultati e la valutazione per capacità/comportamenti.
Le categorie di valutazione che si possono utilizzare, se si usa lo strumento di valutazione della prestazione nella sua globalità, sono:

  • Le competenze tecnico specialistiche richieste dalla posizione, se e in quale misura sono detenute dalla persona;
  • I comportamenti richiesti dalla posizione, se e in quale misura sono attuati dalla persona;
  • Gli obiettivi/risultati che la posizione deve conseguire, se e in quale misura sono raggiunti dalla persona.

La scheda di valutazione

La scheda di valutazione delle prestazioni tiene conto di tre dimensioni:

  1. Competenze tecniche
    Si valuta la capacità di impiegare competenze e conoscenze tecniche necessarie ad assolvere i compiti richiesti per quel ruolo e per il conseguimento degli obiettivi assegnati.

  2. Comportamento organizzativo
    Il secondo fattore che si valuta riguarda l'aderenza del valutato al profilo di comportamento organizzativo richiesto dalla posizione in termini di capacità intellettuali, manageriali ed interpersonali.

  3. Risultati
    Questa dimensione comprende le attività in cui si può valutare l'apporto individuale, non in termini di comportamento o di metodologie, ma in termini di obiettivi da raggiungere, misurabili attraverso specifici indicatori e dati oggettivi.

Case study

Un’importante impresa del nord-est a carattere internazionale, leader nel settore del Design, si è affidata alla nostra consulenza poiché a seguito di un cambiamento dell’assetto proprietario, ha avuto la necessità di introdurre un sistema premiante supportato da particolare meccanismo di valutazione delle prestazioni, che fosse in grado di sensibilizzare e sollecitare l’intera popolazione aziendale, non solo semplicemente al fare e al fare bene nel giorno per giorno, ma anche al pensare cosa fare oggi per il domani dell’azienda, in una prospettiva di innovazione e sviluppo.

Approfondisci il caso

Il meccanismo di valutazione delle prestazioni doveva pertanto monitorare e premiare non solo comportamenti finalizzati al “manage”, ma anche quelli volti a perseguire il “develop”, a valenza progettuale, in una logica di medio-lungo periodo. È stato così messo a punto un sistema a matrice, capace di considerare entrambe i driver: non solo il presidio operativo e commerciale dell’oggi, ma anche la tensione progettuale per il domani in relazione all’innovazione di prodotto e allo sviluppo delle persone.

La finalità era chiara: confermare nel tempo il successo dell’Azienda, premiando le prestazioni maggiormente efficaci non solo nel breve termine, ma anche in una prospettiva di lungo periodo.

Questi i fattori considerati per l’asse del “manage” (funzionali al presidio di breve periodo):

  • Lavorare in modo affidabile e tendere al risultato ottimale
  • Lavorare con spirito di squadra
  • Prendere decisioni responsabili
  • Agire in sintonia con l’organizzazione e il ruolo ricoperto
  • Riporre attenzione alla variabile economica

I fattori considerati per l’asse del “develop” (funzionali al presidio del medio-lungo periodo):

  • Ricercare, cogliere e sviluppare le opportunità
  • Sviluppare competenze ed apprendimenti
  • Pianificare ed organizzare secondo una visione prospettica
  • Partecipare e contribuire allo sviluppo dell’Organizzazione
  • Sviluppare le persone e il team

La valutazione è avvenuta in logica bottom-up, con una modalità attiva e propositiva da parte dei livelli operativi, i quali hanno avuto un ruolo di spinta e di stimolo nei confronti dei ruoli manageriali sovra ordinati, che hanno in molti casi potuto riscoprire e valorizzare potenzialità dormienti. Il ruolo della consulenza è stato sia di carattere progettuale dell'intero sistema, sia di coaching ed affiancamento a valutati e valutatori ai fini di una corretta applicazione degli strumenti e della metodologia. Ne è scaturito un intervento formidabile dal punto di vista motivazionale e gestionale, che ha visto anche la diretta partecipazione del Capo Azienda in molte fasi del processo, con lo scopo di conoscere meglio tutte le persone, manager ed operativi, e riprecisare con l'occasione linee guida e valori portanti.

FAQ

Quali sono i possibili approcci nel Performance Management?

Top-down: è il management a stabilire ed assegnare gli obiettivi. Questo approccio è il più opportuno quando i collaboratori necessitano di stretta supervisione, sono nuovi nell’organizzazione o non sono al corrente degli obiettivi delle singole unità o dell’impresa.
Bottom-up: sono i collaboratori a sviluppare e proporre i propri obiettivi e i loro manager li integrano negli obiettivi più ampi dell’organizzazione. L’approccio bottom-up è preferibile quando i collaboratori sono piuttosto autonomi e maturi in quanto comprendono:

  • la cultura, i valori e gli orientamenti strategici della società,
  • le necessità dei “clienti”,
  • il proprio ruolo all’interno della struttura generale.

In questo quadro Cornerstone ha sviluppato un sistema innovativo di “Performance & Feedback Management”, fondato su un approccio che integra la componente prestazionale con quella comportamentale, al fine di sviluppare nelle persone coinvolgimento e produttività ovvero: non solo continuare a far bene le cose del day-by-day, ma anche riuscire a progettare ed impostare oggi le azioni che dovranno essere realizzate domani.

Quali sono i principali strumenti usati per la valutazione delle prestazioni?

Per valutare le prestazioni si possono utilizzare strumenti tra loro significativamente diversi, non solo per gli aspetti metodologici ma soprattutto in chiave di coerenza con la cultura organizzativa.

Quali sono le principali finalità che questo modello si propone?

Cornerstone ha individuato 7 finalità:

  1. motivare le persone ad essere propositive e a fornire “valore aggiunto” nell’ambito di un sistema che pone al centro la cultura della responsabilità e dell’obiettivo, insieme alla cultura del feedback e del rispetto dei valori dell’Organizzazione;
  2. tradurre gli obiettivi generali in obiettivi funzionali, da declinare all’interno delle rispettive linee gerarchiche;
  3. supportare e formare i capi con l’adozione e l’utilizzo di uno strumento finalizzato alla gestione e al supporto motivazionale dei collaboratori attraverso la capacità di assumere uno stile di leadership di tipo situazionale ed inclusivo;
  4. tradurre l'esito della valutazione delle prestazioni in un percorso di sviluppo professionale ad-personam, attraverso piani di sviluppo di breve periodo;
  5. concorrere alla definizione del sistema premiante;
  6. rinforzare i comportamenti organizzativi funzionali al raggiungimento degli obiettivi più generali dell’Azienda e in linea con i suoi Valori;
  7. individuare le risorse critiche da monitorare e, all’opposto, le risorse pregiate da valorizzare e su cui investire.
Che caratteristiche devono avere gli obiettivi individuati?

Gli obiettivi, concreti e fissati per iscritto, calibrati sul ruolo e sulle reali possibilità della persona, dovranno essere:

  • Specifici: chiari, concreti, ben definiti, e condivisi.
  • Misurabili: numericamente misurabili, quantificabili attraverso indicatori oggettivi.
  • Accessibili: raggiungibili in relazione alle capacità della persona, cioè alla sua portata.
  • Realistici: cioè sulla base di priorità, vincoli, processi e risorse (tempo, denaro, strumenti, …) attuali.
  • Temporizzati: correlati ad un tempo entro il quale si devono raggiungere.

Anfiteatro Flavio, Colosseo. Roma.

L’architettura è l’adattarsi delle forme a forze contrarie.
(John Ruskin)

Costruendo il Colosseo, gli ingegneri di Vespasiano hanno ripetuto all’infinito qualcosa che sapevano fare molto bene: l’arco. E’ come se avessero sovrapposto vari acquedotti … in questo modo le forze si scaricano perfettamente a terra creando un architettura resistente. Cornerstone International ti offre la sua consulenza per creare una solida struttura aziendale, una sinergia tra obiettivi generali e individuali e farti raggiungere i risultati desiderati.