Lo sviluppo efficace delle competenze
Come supportare la crescita culturale delle persone attraverso un mix di interventi
Le conoscenze e le capacità richieste per svolgere qualsiasi attività professionale sono in continua evoluzione ed è praticamente impossibile per tutte le organizzazioni soddisfare just in time le esigenze di sviluppo della propria popolazione, sia nelle competenze tecniche sia in quelle “trasversali”.
Ma gli interventi formativi non sono l’unica “leva” attivabile per migliorare le competenze (anche se la partecipazione ad un corso è l’azione prevalentemente indicata nei piani di sviluppo definiti al termine del processo di valutazione o nel post-assessment).
HR e i capi possono realizzare molti altri interventi, la Rete offre infiniti strumenti, ogni esperienza (propria o altrui) può essere una preziosa fonte di apprendimento, persino le relazioni con colleghi, clienti e fornitori possono essere orientate allo sviluppo ma in questo mare di possibilità si rischia di annegare se non ci si dà un metodo di lavoro con chiari obiettivi, attività specifiche da svolgere, scadenze precise, tempi protetti da altri impegni, modalità di controllo e autocontrollo, ecc …
Ogni organizzazione, pubblica o privata, dovrebbe perciò aiutare capi e collaboratori (attraverso interventi degli specialisti HR o della consulenza) a condividere piani di sviluppo che comprendano più azioni.
Le principali “leve” di sviluppo
La funzione HR gestisce direttamente alcune “leve” di sviluppo molto importanti per il miglioramento delle competenze individuali, come ad esempio la job rotation, gli stages, i progetti interfunzionali, i programmi di mentoring, ecc…
I capi, anche solo con l’esempio, sono i primi formatori dei collaboratori ma la “leva” più efficace di cui dispongono è la delega, che favorisce lo sviluppo delle competenze necessarie per gestire le nuove responsabilità. Anche l’assegnazione di obiettivi sfidanti agevola la crescita delle persone, come pure il coinvolgimento su problemi da risolvere o decisioni da prendere. Infine, l’affiancamento operativo è il più classico degli interventi di sviluppo gestiti dai capi.
La funzione Formazione cura istituzionalmente il miglioramento delle competenze, soprattutto attraverso corsi (in presenza o a distanza, indoor o outdoor) ma può organizzare anche sessioni (prevalentemente individuali) di coaching e counselling oppure convegni, giornate di studio, incontri su alcuni temi specifici. Particolarmente utili sono anche i programmi di action lerning, che prevedono lo sviluppo di attività progettuali ed il contestuale apprendimento di alcune capacità.
I colleghi possono essere utili fonti di sviluppo quando si lavora insieme alla realizzazione di progetti ma ogni occasione di partecipazione a gruppi di lavoro può avere valenza formativa, sia quando si configurano come comitati o task forces, sia quando consistono in semplici riunioni o scambi d’esperienze che prevedono comunque un coinvolgimento della persona. Ancor più utile è la gestione in comune di un problema e più in generale l’utilizzo condiviso degli strumenti di knowledge management.
Anche i collaboratori aiutano il capo a crescere e a migliorare le proprie competenze, soprattutto quando assumono un ruolo propositivo e forniscono contributi, idee, suggerimenti o anche solo feedback coerenti con le attese organizzative.
Clienti e fornitori rappresentano una preziosa apertura verso il mondo esterno e favoriscono lo sviluppo delle competenze individuali in particolare quando si configurano come un benchmark nel loro campo di attività e quando possono essere coinvolti nei processi produttivi (comakership). Ma è comunque utile qualsiasi confronto di esperienze o anche il semplice scambio di conoscenze (knowledge sharing).
Infine, attraverso l’autosviluppo, le persone possono presidiare autonomamente il miglioramento continuo delle proprie competenze ma vanno aiutate a realizzare piani di lavoro specifici che consentano di ottimizzare l’impegno necessario, individuando le modalità più coerenti, ad esempio, tra letture, ricerche, analisi, razionalizzazioni, corsi in e-learning, ecc….
Il piano di sviluppo
Per ogni competenza da migliorare dovrebbe essere definito un piano di sviluppo specifico, basato sulla reale volontà della persona di migliorarsi. Quando la diagnosi (del capo o dell’assessor) non è condivisa, si rischia infatti di perdere tempo nelle azioni di sviluppo.
Come qualsiasi piano, anche quello finalizzato allo sviluppo di una competenza dovrà rispondere a 7 domande:
- PERCHÉ è importante realizzarlo (motivazione per migliorare quella competenza);
- COSA ottenere (risultati attesi e criteri di misura del miglioramento ottenuto);
- CHI coinvolgere eventualmente (es. capi, colleghi, collaboratori, clienti, ecc….);
- COME gestire il piano (attraverso quale mix di “leve”) e come monitorarne i risultati;
- QUANDO svolgere le attività necessarie (“proteggendole” da altri impegni);
- DOVE attuare il piano (considerando eventuali condizionamenti logistici);
- QUANTO vale il piano (nel rapporto costi/benefici).
L’ultimo punto mette in relazione il valore della competenza considerata con l’investimento necessario per migliorarla (per il tempo da dedicare, i costi da sostenere, gli strumenti da utilizzare, ecc…) e indica eventuali modifiche da apportare al piano (ad esempio, meno tempo da dedicarci) se il rapporto costi/benefici risulta sbilanciato.
