“Non Aviation” per Aeroporti

Per il sistema degli aeroporti internazionali il business “non aviation” rappresenta oggi mediamente più del 60% del fatturato su base annua (fonte CAPA 2016).

È certamente un dato medio ed è importante sottolineare che l’analisi include un campione molto vasto e frutto di un mix di contesti operativi e sociali anche molto diversi. Tuttavia, se prendiamo come riferimento il trend oltre che il dato medio puntale, non è difficile immaginare che gli aeroporti siano diventati e saranno sempre di più dei Centri Commerciali e dei fornitori di servizi ed aree attrezzate per il business e la socialità: Negozi, Parcheggi, Spazi pubblicitari, Affitto di location, Servizi al passeggero, altri servizi a valore aggiunto.

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Detto che i classici servizi aeroportuali alle compagnie aeree non saranno interrotti, bensì ci si concentrerà a migliorare la qualità e soprattutto la sicurezza, il profilo del Direttore Generale di un aeroporto potrà sembrare molto di più vicino a quello di manager proveniente dal settore retail e real estate, più che di un esperto di aviation.

Di nuovo, non perché i processi aeroportuali non siano importanti o richiedano meno presidio rispetto al resto. Anzi. Ma perché tutto quanto attiene i classici servizi aeroportuali è di fatto ben strutturato in termini operativi all’interno degli aeroporti, l’approccio è standardizzato e le regole di ingaggio sono ben definite a livello internazionale. L’unico vero spazio di miglioramento sta nella qualità dei servizi già esistenti (imbarchi, trasporti interni, bagagli, …) e nel comprendere come l’organizzazione degli spazi e le tecnologie possono contribuire ad aumentare la sicurezza delle aree comuni, in particolare quelle landside (prima dei controlli di sicurezza).

Tutto il resto, quindi ciò che genera oltre il 60% del fatturato, presenta una grande variabilità. Inoltre, la normativa aeroportuale vigente prevede che le attività svolte nell’ambito del sedime aeroportuale, diverse da quelle aviation, non siano oggetto di regolamentazione tariffaria e, quindi, siano condotte dal gestore aeroportuale in regime di libera concorrenza.

Come può un aeroporto beneficiare al meglio delle aree a propria disposizione? Come fare a migliorare le infrastrutture ed i servizi a supporto? Come fare a creare una sostenibilità di medio periodo? Come valutare le competenze ed organizzare il personale nel modo più adeguato? Sono solo alcune delle domande che gli aeroporti si pongono oggi che sono chiamati (ed anche con una certa urgenza) a gestire al meglio il business “non aviation”.

dubai-duty-freeTuttavia non esiste una risposta univoca. A differenza di quanto avviene per il classico business aeroportuale, nel caso del “non aviation” non esiste una regolamentazione internazionale e delle procedure operative ben definite. C’è invece spesso confusione e molti tatticismi, finalizzati al raggiungimento di benefici immediati, con uno scarso interesse e sensibilità nei confronti della sostenibilità dello sviluppo del business nel tempo. Nella sostanza, gli aeroporti hanno la necessità di comprendere meglio il crescente fenomeno “commerciale” e definire in maniera più strutturata processi, organizzazione e strumenti che ne governano l’operatività quotidiana.

Non è tanto una questione di “quali” servizi erogare: al netto di futuri sviluppi dell’offerta ad opera di qualche moderna tecnologia, è ormai ben chiaro quali siano i servizi a valore aggiunto inclusi nell’offerta “non aviation”. Il tema è “come” gestire questo business, che ha caratteristiche completamente diverse da quello classico aeroportuale e che è l’unico davvero in grado di garantire agli aeroporti una crescita del fatturato e la massimizzazione del profitto di medio periodo.

I temi di discussione più interessanti in tal senso sono legati a due filoni principali:

  • la gestione del business “non aviation” corrente

  • lo sviluppo del contesto operativo

Il primo punto si riferisce alla definizione strutturata di tutti i processi core e la loro interazione per la gestione ad esempio de: le singole voci di fatturato (le royalties, le fees, gli affitti, …), il back office dei processi amministrativi e contabili, la pianificazione e il controllo di gestione, gestione delle manutenzioni delle infrastrutture. Dal punto di vista organizzativo, vi è la necessità di analizzare e verificare la miglior composizione e organizzazione del proprio personale per gestire l’operatività evitando ripetizioni, sprechi ed errori tipici di contesti in cui sorge la necessità e la complessità di gestire un nuovo business in parallelo rispetto ad uno pre-esistente.

Nel secondo punto vi è la strategia di sviluppo delle aeree da adibire al settore “non aviation”. Solo a titolo esemplificativo: gli investimenti infrastrutturali, il processo di digitalizzazione dei servizi, la ricerca di nuovi servizi a valore aggiunto a complemento dell’offerta.

È facile comprendere che le decisioni strategiche di sviluppo non sono le medesime per tutti gli aeroporti. Non si tratta, come nel caso dei classici servizi aeroportuali, di rispondere ad un set di procedure internazionali, ma è necessario conoscere ed analizzare in dettaglio il contesto di riferimento, le abitudini dei passeggeri e i loro desiderata, la tipologia di prodotti e servizi disponibili in loco e il loro corretto mix, etc.

Sempre rispetto allo sviluppo del contesto operativo, è bene fare sin da subito attenzione a due aspetti che hanno un impatto rilevante quando si ragiona su una strategia di medio periodo:

  • gli investimenti in tecnologia

  • gli aspetti organizzativi

Realizzare miglioramenti rispetto ai propri asset info-tecnologici e di comunicazione significa creare la piattaforma di base che nel medio periodo è in grado di supportare sia l’erogazione dei servizi a valore aggiunto, sia la corretta gestione operativa/amministrativa di questi ultimi. Si pensi ad esempio a soluzioni per la profilazione a la gestione dei clienti o per la digitalizzazione del pagamento delle soste nei casi di gestione del servizio in via diretta. Si pensi ancora a soluzioni per il forecasting delle vendite oppure a sistemi di analisi e reportistica delle marginalità per linea di servizio.

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Non sono poi da sottovalutare gli aspetti organizzativi. La tendenza ad una modifica così importante e strutturale della composizione del fatturato è una certezza. Nel giro di 3-5 anni il profilo del personale aeroportuale si modificherà: saranno richieste competenze diverse, maggiore managerialità e maggiore dimestichezza con la tecnologia. Tutto questo, seppur scontato nei termini, richiede una pianificazione anticipata in modo da poter rispondere in maniera pro-attiva alle richieste del mercato.

Tutti insieme questi elementi hanno il sapore di una sfida. Le condizioni sono diverse rispetto al passato e soltanto un percorso strutturato e un’adeguata managerialità potranno consentire agli aeroporti di gestire le molte complessità che risiedono nel business “non aviation”, condizione sine qua non per presentare ai propri azionisti conti in salute e prospettive di crescita.

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