Corporate Performance Management takes off in Fashion

Corporate Performance Management (CPM) is synonymous with measure, analysis, understanding and control. This refers to a set of management processes including Budgeting, Planning, Forecasting, Profitability Analysis, Consolidation and Reporting involving not only Finance & Control, but also the other functions, core and supporting ones.

In many other industries, the CPM is a standard practice in terms of both management approach and tools/solutions used by the people involved. Generally, in those industries we find that products have a high degree of standardization (both in development and production), a sufficiently long product lifecycle as not to require continuous changes, a lesser complexity of the inventories in rotations and a weak bond with seasonality.

Let us focus for a moment only on the Fashion industry. We could find very little of the elements of standardization and predictability above. Rather. The feeling is of dealing with variability and dynamism that make highly complex measurement and control. Besides, the main players in the sector still shows a lack of culture in this sense, then reflected in the scarce attitude of the organization to the performance management, although we consider the technology in use more than adequate today.

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It might come to the hasty conclusion that in the Fashion industry CPM is not able to take off. Something is moving instead. Indeed more than anything.

The Fashion sector sees more and more the emergence of global companies that show high growth rates, increasing volumes, turnover and product range, while facing strong competition, always in the need to generate high levels of profitability on products to support the underlying operating and commercial structures. Therefore, this tangible phenomenon of increasing complexity has prompted some leading companies in the Fashion industry to rethink its approach to CPM.

Then, often driven from the Finance, measure, analysis, understanding and control topics have started to enter the front door (and even secondary ones) inside of the business units of Fashion companies. The relevant CPM processes involved are varied and some of the management areas of interest are as follows:

  • operating model and geography of the sales channels for a proper analysis of the performance and profitability

  • cost structure and level of detail for a true representation of the actual to be compared with the standard calculations

  • profitability Analysis articulated at the single product level, detailed per season

  • integrated global inventories, for managing the operational and financial phenomena such as logistics & distribution, accounting valuation, depreciation, …

  • plants and “ateliers” operations, for evaluating the overall efficiency also considering internal and external manufacturing capacity

Performance improvement isn’t anymore a forbidden word in the Fashion industry, which helps somehow CPM processes becoming much more structured and independent from the random commitment of a single owner. Moreover, the information systems are robust (much more than in the past ad especially when integrated), although they require more reliable and high quality information to effectively support the management in understanding the phenomena and taking decisions. In nearly real time. This is Fashion industry.

 So? What’s new? Where is the innovation?

 According to the experience from other industries, measure, analysis, understanding and control of the performances are well structured processes conducted though a meticulous approach and organization, even in case of low predictability of the demand.

However, Fashion is Fashion! It’s definitively newsworthy, positive, auspicious, perhaps unexpected, to see that CPM is taking off in this industry too. Here where too often the strength of the brands and the high contribution margins hide the:

  • scarce maturity of the management,

  • manor and local culture that poorly adapts to global markets,

  • only partial understanding of business phenomena,

  • poorly structured approach to the development and engineering of products,

  • low reactivity, sometimes nonchalance, against fast moving trends and bullwhip behaviors of the customers

This last point is remarkable: measure, analysis, understanding and control are the more critical the higher the probability of the margin contraction. Today become a FashionHeadercompetitor with a potential successful brand is not just a matter of talent, but it also depends on the ability to exploit the opportunities, especially those offered by the new digital technologies. Competitors can come to life at anytime and anywhere in the world; they can become trendsetters driven by “click views” and “I like”; they can gain visibility and access virtually “unlimited number of customers”, with a potential “zero” investment in the traditional channels.

This help explaining why CPM is taking off in Fashion, where it aims at becoming the compass to steer the helm, no matter how stable is the ship and how agitated are the “global” seas.

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Il Corporate Performance Management decolla nel Fashion

Corporate Performance Management (CPM) è oggi sinonimo di misura, analisi, comprensione e controllo.

Ci si riferisce ad un insieme di processi gestionali tra cui Budgeting, Pianificazione, Forecasting, Profitability Analysis, Dashboard & Scorecard, Consolidation e Reporting che coinvolgono non solo la funzione di Finanza e Controllo, ma anche direttamente le funzioni di business.

In molti settori la gestione strutturata di tali processi rappresenta una consuetudine sia in termini di approccio manageriale che di strumenti utilizzati. Generalmente ci si riferisce a settori in cui il prodotto presenta un grado elevato di standardizzazione (sia di sviluppo che di produzione), un ciclo di vita sufficientemente lungo da non richiedere continue modifiche e sviluppi, una minor complessità nelle rotazioni dei magazzini e un debole legame con la stagionalità.

Focalizziamoci per un attimo solo sul settore Fashion. Potremmo riscontrare davvero poco degli elementi di standardizzazione e predictability sopra citati. Anzi. La sensazione è quella di trovarsi a confronto con variabilità e dinamicità tali da rendere estremamente complessi la misurazione ed il controllo. Inoltre i principali attori del settore mostrano ancora oggi una carenza di cultura in tal senso, poi riflessa nelle scarse competenze dei propri addetti, che pur potrebbero contare su strumenti e tecnologia oggi più che adeguata.

Si potrebbe giungere alla conclusione affrettata che nel Fahsion il CPM non è in grado di decollare, eppur qualcosa si muove. Anzi più di qualcosa.

Schermata 2016-05-02 alle 11.33.28Il settore Fashion vede sempre di più l’affermarsi di aziende globali, che hanno tassi di crescita elevati di volumi, fatturati e gamma prodotti, ma che, allo stesso tempo, vivono una forte competizione tra di loro e che necessitano di generare livelli elevati di profittabilità sul prodotto per sostenere le strutture operative e commerciali sottostanti. Dunque, la crescente complessità ha spinto alcune primarie aziende del settore Fashion a ripensare il proprio approccio al CPM.

E allora, spesso spinte dall’area Finance, i concetti di misura, analisi, comprensione e controllo hanno cominciato ad entrare dalla porta principale (e anche da quelle secondarie) all’interno delle unità di business delle società di Fashion. E così i processi di CPM interessati sono vari e alcune tra le aree gestionali di maggior interesse risultano essere:

  • Dimensione operativa e geografica dei canali di vendita per una corretta analisi delle performance e della profittabilità

  • Struttura dei costi e livello di dettaglio per una rappresentazione veritiera e confrontabile con i calcoli a standard

  • Analisi della profittabilità articolata a livello di singolo prodotto per stagione

  • Integrazione dei magazzini per gestire fenomeni operativi e finanziari quali la logistica e distribuzione, la valorizzazione contabile, la svalutazione, …

  • L’operatività delle fabbriche e degli atelier, per valutare l’efficienza della propria manifattura anche rispetto all’equilibrio nell’utilizzo della capacità interna ed esterna

I processi gestionali legati al CPM devono essere strutturati ed indipendenti dalle persone che li guidano ed i sistemi informativi devono fare leva su una base dati robusta ed integrata. Tutto questo per garantire al top management di comprendere i fenomeni e decidere. In tempo reale o quasi. Questi sono i tempi del Fashion.

Non c’è nessuna innovazione. Nessuno ha scoperto l’acqua calda. Altri settori hanno un controllo esasperato delle propri performance e una capacità di analisi e programmazione anche in situazioni di scarsa prevedibilità della domanda. Tutto Vero.

Tuttavia fa notizia, positiva, benaugurante, forse inattesa, vedere che il CPM sta decollando in un settore, quello del Fashion, in cui la forza dei brand e l’alta FashionHeadermarginalità spesso sopperiscono ad una managerialità ancora poco matura, alla cultura padronale e locale che mal si sposa con un mercato globale, alla conoscenza solo parziale dei fenomeni di business (sia rispetto a tematiche di produzione/supply chain che di vendita), ad un approccio poco strutturato nei confronti dello sviluppo ed ingegnerizzazione dei prodotti, alla velocità con cui le tendenze e i consumi si spostano.

Proprio questo ultimo punto è fondamentale: misura, analisi, comprensione e controllo sono tanto più critici quanto più alta è la probabilità di contrazione della marginalità. Oggi diventare un concorrente e posizionare un brand non è solo questione di talento, ma anche di saper sfruttare le occasioni, soprattutto quelle che il mondo delle tecnologie digitali offrono. Concorrenti possono nascere in qualunque momento e ovunque nel mondo; possono fare tendenza con i click e con gli “I like”; possono conquistare visibilità e rivolgersi ad una potenziale clientela praticamente “illimitata”, senza investire un solo euro nei canali tradizionali.

Il CPM si prefigge di divenire anche nel mondo del Fashion la bussola con cui governare il timone, non importa quando stabili ci si senta o quanto agitati siano i mari “globali” che si navigano.

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